“无接触”复工，餐饮企业的自救战役

作者 | 陈 酿

编辑 | 杨一枝

来源 | 银杏财经（ID：xinyingcj）

以元宵为中间节点，餐饮界每年都会迎来一场大考。

春节是消费旺季，年夜饭常常一座难求；元宵过后，每年中最困难的经营淡季接踵而至；巨大的反差，对企业调整经营策略是一场考验。而今年，考验变成了直接打击。疫情爆发让本该是旺季的春节，能保住三成营收的企业只有5%，库存准备让企业损失惨重。

餐饮是规模超四万亿的大市场，2019年，全年15.5%的营收来自春节期间。对餐饮企业而言，春节黄金周的经营状况，决定了全年利润。而今年疫情裹挟下的春节，年夜饭的退订量在94%左右，93%的餐饮企业都选择了关店。

这次疫情，对行业全年利润的影响和造成的硬损失，都远超“非典”。说餐饮业迎来 “寒冬”绝不为过。

但关店不是束手待毙，随着复工潮后需求逐渐回暖，多地相继发出鼓励餐饮业“网上复工”的消息，许多餐饮企业有了新的经营模式，“前厅不开、后厨开”、“鼓励外带，发力外卖”。我们对话了四家经营品类和规模不同的餐饮企业，发力外卖是他们自救的普遍选择。

看似一片寒冬的餐饮业，冰面下始终孕育着暖流。

第一反应是救人，回过神来要自救

豪客来、乐凯撒、木屋烧烤、真功夫，分别是餐饮界牛排、披萨、烧烤、快餐这四大品类的领先企业。领先意味着体量，更多的库存和刚性成本，也意味着更强的组织应变能力。

面对“何时意识到局势的严重性”这一问题，他们给出了相似的答案：武汉封城前后。

“在前期我们还是做了一定的铺垫，但是到21号武汉封城的时候，我们就意识到这个情况可能会比较严峻和复杂，我们自身是要有一些动作了”。真功夫集团副总裁、电商平台CEO杨鹏所说的这个动作，既不是要政策找补贴，也不是开源节流“自救”，而是为疫区做点事。

“我们应该是所有餐饮里面，第一家真正去支援武汉疫区医院供餐的。速度非常快，我们的所有链条，真的就在12个小时之内打通了，跟美团谈完之后12个小时就开始供餐了”。

12小时背后的情况是：门店已关停餐厅里没有货品，员工都放假了，需要召回；供应链基地停业、食材供应商休假，没有原材料供应和工人生产加工；供应链基地在浙江嘉兴，食材需要跨省运输到武汉；员工在武汉也没法出行，没有交通工具，只能自己克服。有些员工离门店有七八公里，早上4点多就得起床，徒步前往餐厅。

像这样重启餐厅，却不为做生意的企业不止一家，豪客来的武汉江腾广场店也是如此。为了能让美团骑手送到医院的午餐是准时的、热腾腾的，准备餐食的员工，必须得天不亮就往门店赶，路上要走一个多小时。

援助疫区既要雷厉风行，也贵在坚持。但重开的店面毕竟是极少数，餐饮业普遍还是以关店的姿态承受着致命打击。

中国烹饪协会的调研数据显示，疫情期间，93%的餐饮企业都选择关闭门店。其中，有73%的企业关闭了旗下所有门店。春节前的人员招募、店长培训、销售计划都泡了汤，提前备好了库存的企业损失更大。

比如木屋烧烤，一般春节前会囤一批货，大概是一个月的存货，估计在五百万左右。木屋烧烤的原材料是以肉类为主，很容易变质，也不适合在平台上卖或是像蔬菜一样摆在店前免费送。这部分存货，几乎得按报废算，五百万库存要承受三四百万的硬损失。

更糟糕的是，人工和房租等刚性支出会一直持续，直至拖垮企业。节流当然有必要，争取房租优惠，争取政策福利，适当缩减人力成本，都是可行的。但凭借这些举措，企业只能略微延长维持生存的时间，算不上自救。

虽然损失比想象更大，但企业家的心态却没那么脆弱。在对话中我们发现，企业家普遍对疫情结束后的报复性消费，和小微企业倒闭后行业释放出的机会，抱有期待。

“洗牌了之后其实机会就来了”。

“我估计今年活下来这些企业，反而不一定是一个很差的业绩，只要大家挺过去”。

按照“非典”时的市场情况，消费反弹和新的进场机会是必然的。但倘若疫情持续时间比预期长，能撑到那一天的企业，一定是迅速开展自救的那一批。

现金流是血，外卖是输血管

在这个节骨眼上，“现金流”堪称高频词之首。

西贝贾国龙和老乡鸡董事长束从轩的发声，揭了餐饮行业的老底，“只发得起3个月工资”、“七天时间损失2000多万”。有人批评“作秀”，拿到贷款的西贝被指责“会哭的孩子有奶吃”，但真功夫杨鹏却评价其说法是“客观事实”。

事实上，现金流承压大是餐饮界的老问题，疫情带来的行业摆停只是让它更尖锐。

打从改革开放后的起步阶段，中国餐饮企业就从没停下扩张的脚步。无论是加盟连锁还是直营连锁，是打造标品易于复制，还是打造爆款塑造IP，都是为了扩张。36氪《10万中国创业公司越寒冬》一文中称：餐饮业大部分老板不会保留现金，有闲钱就去开新店，一般可能只保留1-2月的运营资金。

现金流紧缺的局面下，节流显然不是解决问题的根本手段，政策和补贴也救不过来。餐饮业要自救，守先就必须打破目前“停摆”的状态，但疫情之下，大开店门也不意味着会有生意登门，只有外卖能打破停摆。

木屋烧烤曾在2016年，因扩张出现过严重的现金流问题。其创始人隋政军一度卖掉三套房子，在外租房住了三年，他对现金流的认识更比同行深刻。

“现金流就相当于一个人的血液，血液平时看似不重要，流一点血你会觉得无所谓，心脏比血更重要”，但疫情持续下去的结果，就是会将企业的血“放光”，心脏肝肺再好的企业也会倒下。外卖这条唯一的输血管道，在时局下显得格外重要。

喜家德主打水饺，在东三省有极强的掌控力，其创始人高德福却不认可这一观点。他介绍，“如果一个老主顾点喜家德的水饺外卖，他可能会发现，一款门店最热销的产品，在外卖平台上是没有的”。

高德福在虎嗅的采访中说，这是有意为之。这一选择的对错，会由时代给出答案，至少多数企业将战略焦距在了外卖上。

熟悉木屋烧烤的人都知道，外卖过去不是它的战略重点。“我们今年对外卖这一块，本来没有做太大计划”，据悉，在今年的规划中，堂食原定计划大概是同比增长10%。

即使疫情来势汹汹，木屋烧烤也没有立刻转变思想。“因为咱们原来的外卖占比，一直不高，所以这次我们其实也没有刻意做太多工作”。但一连几天，外卖都保持了很猛的增长势头，“同比去年翻了一倍”。

危机之中，数据的说服力几乎等同企业的行动力。谁能笃定，外卖带来的新的造血能力，不是企业扛过疫情的契机呢？木屋果断选择“关闭堂食、发力外卖” 。

同一阵营的，还有主打快餐的真功夫。因为快餐的属性，真功夫发力外卖要从自建“呼叫中心”的年代说起。电话订餐的成本和体验都有极大缺陷，在移动时代真功夫投入了平台的怀抱。

相比于木屋的“无心插柳”，真功夫能在疫情中靠外卖受益，显然是厚积薄发。“真功夫的外卖增长很不错，连续几年复合增长率没有低过30%，目前外卖订单来自于美团平台的占百分之七十几”。

这表明，消费者点外卖的意愿并没有被完全满足，而能够满足这部分需求的餐饮企业，无疑能在“寒冬中”找到新的利润来源。

与其死守着客流量几乎为零的堂食，为什么不在平台的流量池里谋求自救呢？我们无法预知疫情的持续时间，但要做好打持久战的准备，哪怕是勉强维持造血也好过“听天由命”。

湊湊火锅CEO张振纬表示，“如果疫情持续，消费者的线下就餐意愿可能会长期受到压抑，这也促成了我们立即开展外卖服务的筹备” 。

任何时候，创新都必不可少

像火锅奶茶这类标品，既易于突破区域限制又易于复制，无论是扩张连锁还是发力外卖都相对简单。但对于更多细分领域的餐饮企业，想要靠外卖造血，还需要做出创新。

烧烤，就明显是个需要创新的品类，在中午时段实在不适合消费者点餐。在聚焦外卖后，调整产品是木屋的首要任务。直营连锁模式的餐饮企业普遍上新难，要调研拍板、要研发产品、要人员培训、还要将物资供应到门店，打通链条并不容易。

但木屋还是决定既要收缩不适合外卖的产品，也要补充合适的尤其是主食。当然，木屋这种中央工厂统一加工的模式，对非常时期把握食品安全非常有利。对企业而言，也能规避风险对消费者负责，也算是一种竞争力。

提到适合午餐消费，快餐首屈一指。因为学校推迟开学，目前对午餐刚需最大的两个群体是医护人员和上班族。随着各地逐渐复工，团餐也是餐饮界迎来的新机遇，“近期其实已经有非常多的企业，有这种团餐的需求，往年近段时间是没有的”。

真功夫被视为国内最有希望挑战“洋快餐”地位的企业之一，也有可能是这轮团餐需求的受益者。因为一直在快餐领域摸爬滚打，真功夫认为自身菜品和出餐流程无需优化，也就格外关注团餐。杨鹏坚信，“接下来团餐是一个非常大的需求和趋势”。

与团餐同时出现的需求是“分餐制”，根源是为了保障食品安全。分餐不只是单人餐，而是要在集体用餐中确保饭盒独立包装，避免流水线打餐带来交叉感染。

这不禁让人联想到“无接触取餐”，这种做法目前已成为“潮流”，在我们对话的四家企业更是标配。木屋烧烤将无接触取餐区、骑手等候区、顾客等候区，都分区独立开。乐凯撒甚至基本将堂食停火，决定采用“前厅不开、后厨开”的模式真正做到“无接触”。

过去，专注外卖的基本是中小型餐饮。此次疫情，或许可以为大型餐饮品牌进军外卖提供机会。

除了产品调整，疫情期间的营销并不可耻。餐饮行业面临的压力已经足够大，市场需要活力，做营销不是洪水猛兽。只要将安全提示、新品上线与营销结合，一样能有好效果。主打披萨的乐凯撒和主打牛排的豪客来，就都在2月14日上线了活动。

乐凯撒在大年初四组建“战时特战小组”，高度聚焦火力，发力外卖。除产品外，品牌营销部重新梳理外卖平台的产品，并很快提炼出特殊时期的的品牌slogan“比萨乐凯撒，安全送到家”，“高温现烤更安全，250℃高温现烤”。2月1日，品牌营销部联动官方微信及媒体，发布了乐凯撒安全外卖和特殊时期促销产品，营业额对比前一天增长30%。

可见任何时候，创新都是能派上用场的。

外卖跟堂食一样，都是充满竞争的市场，同样需要争夺用户留住用户，同样需要运营技巧。新入场的企业，可以在疫情期间磨炼运营能力；有外卖基础的企业可以利用这段时间“蓄水”，聚集用户、提高复购率，为疫情结束后的营业提振做准备。

乐凯撒创始人陈宁对员工说：创业本身就充满风险，胜则举杯相庆，败则拼死相救，冷静面对。我们要用这段时间聚焦进化线上能力，扎实筹划准备做疫情结束的进攻，把这几年沉淀的组织能力变成进攻的力量。

当然，除了外卖，其它领域也有创新可做。

比如经营外卖的同时卖菜，减少库存的损失，虽然不适合所有企业但也能弥补些损失。再比如对员工的安置，有企业与其他行业共享员工，也有企业不认同。

木屋烧烤创始人隋政军显然反对这一做法，“你把你员工送到别的企业去挣工资，员工怎么想，他们还会回来吗”。

员工、企业、和平台是唇齿相依的关系，在非常时期更要互相扶持，餐饮界不乏高管团队薪资减半，却给一线员工发奖金的例子。

作为平台，也可以做些解决库存消化、上线安全培训、或是金融扶持对接等举措。木屋提了一件很有趣的事，“我们商家愿意做公益，但找不到这方面的对接口，也不好组织。平台可以联合大家，一起去做些公益，这是件很重要的事”。

结语

无论如何，这个足不出户的春节会在中国人心中留下浓重的一笔，也一定会带来某些新习惯新需求；折戟在寒冬的餐饮企业，也会让渡出一片市场给活下来的企业；报复性消费也会是大概率事件。

总之，只要挺过去，今年的业绩或许并没有那么差。疫情是一场大洗牌，新的格局正在孕育。

不下牌桌才能赢，餐饮企业靠外卖输血，不仅是为求生，也为新生。