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华为入职培训的经验借鉴

2016-03-11 20:53:42 来源:www.45fan.com 【

华为入职培训的经验借鉴

大队培训在百草园会所进行。我们这一期主要是来自北京高校的毕业生,100多人把教室挤的满满的,座位按工号排列。第一节课上产生了大班班长,方法是让学员毛遂自荐,在讲台上发表讲演,事先没有任何准备。几个学员举手,依次上台讲话,以清华、北大毕业的为主,可见其精英意识。当然也有其他学校的。大家听完他们的演说后,班主任让他们背转身,然后让我们以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻,我们选出了自己中意的大队培训班长、组长,营销中队班长,二营班长等等。特别值得一提的是,在选营销中队班长的时候,班上有个老员工,是用服转市场的,深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢心。在选举前,曹某说XX是老员工,纪律性强,能力强,她本人非常希望他能当班长。后来轮到XX讲演完毕学员提问时,我站起来问他:班干部对考核新员工有50%的影响,你如果当选的话,用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的?他回答的很一般。结果他的得票是最少的。?
 
我现在想,后来成为习惯的一些做法和想法,都是从那个时候开始深深扎根于我心中的。我们上课的时候,学习一些关于华为企业文化的文章,我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、“胜则举杯相庆,败则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时,它们表达的思想也多多少少浸入我们的血液。?
 
2001年,在任正非发表《华为的冬天》一年以后,电信业开始呈现萧条的迹象,寒冬未至,秋风却越刮越紧。从踏入华为公司那天起,每一个培训老师都在说“末尾淘汰制”。给在大唐的同学打电话,他们那边已经开始大规模的精简人员。所谓“兔死狐悲”,生存的压力像泼在地上的水银,无孔不入。?
 
踏入培训营伊始,华为给每人20分的基本分,然后根据每个人的表现或加或减。按照当时的说法,大队培训完了,要淘汰5%-10%,也就是留到下一期。23期已经是最后一期了,我们都知道“留到下一期”意味着什么。?
 
被扣分最多的情况是迟到。基本上每天晚上我们大概在12点左右睡觉,第二天5:30起床集合,每迟到一次扣3分,而且不是只扣一个人的,比如你住“503”,如果你迟到的话,对不起,“502”和“504”的也要扣3分。什么?“502”不服?你们是一个team的,连起床叫一声都不愿意,以后怎么合作做项目?这还不算,组长也要扣分?什么?组长不服?你是这个team的leader!!为了尽量避免这样的扣分,后来我们想了个办法,每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌,上面写“我还没有起床,请叫醒我”,然后第二天出门的时候收回。组长也养成了习惯,会在上班前敲一遍每个组员的门。?
 
习惯养成以后,一切就变得简单了。我们曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹,大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况,就知道要做到这一点有多么困难了。?
 
这有点大题小作了,是吗?2002年全国电力调度网几千万的项目,在与思科激烈的竞争中华为拿下了。为什么华为能拿下?因为思科代理商交标书晚了5分钟,废标了。?
 
现在想想,纪律性是在华为培训中最强调的。也许曾经身为军人的任正非觉得,组织纪律性是职业化的重要体现。?
 
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话,那么上课不打瞌睡绝对是不可能的,基本上,无论意识多么坚强的人,都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触,这是从无数次血泪史中总结的铁的真理。?
 
另外,在培训的时候,华为要求我们服装严格统一,白色无暗纹的衬衣,黑色西裤,黑色皮鞋,深色袜子。班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看,并且屡有收获,擒获几个穿白袜子的,每人罚款200,作为班级活动费用。天气稍冷,就要求我们穿黑色西服了。记得有一次,我们班20几个男生去机加工,我走在最前面,无意中往后看,清一色的黑西服西裤,每个人脸上都是精神抖擞的样子,齐整整的往前走,场面颇为壮观,比黑帮气势强多了。这样的场面同样发生在去市场一线以后,有一次我们几个人去省移动,刚进大院,对面走来网络部主任,他见到我们,惊呼:“华为进村了!”?
 
我想我是一个容易集体化和溶于环境的人,或者说墨守陈规也好。在培训结束后的两年内,在上班时间我总是穿的整整齐齐。和我一起去办事处的人已经穿的花花绿绿了,我依旧是黑色西服,如此冷的冬天也是衬衣加西服。我曾经试着穿休闲装去上班,去见客户,但是感觉非常的不自在。?
 
在着装上,另外一个公司的表现让我记忆深刻,那就是港湾。2002年港湾刚出现在市场上的时候,他们的销售也是清一色的职业装,式样完全一样,而且在西装上别一个港湾的徽标,比华为正式很多。从这件小事上,可以感觉到李一男是深得华为企业文化精髓的。一叶落而知天下秋,着装这种细节都能控制成这样,其他方面的职业化程度也可以推测一二了。如果你要说穿统一的套装、别统一的徽标这种做市场的方式过于教条化的话,其实,华为公司一直在强调“矫枉必须过正”,强调“先僵化再固化再灵活化”的思路。因为华为在发展的过程中需要向同行、向世界一流企业学习的东西太多,而且实施像IPD、ISC这样全新的流程,华为有太多的盲区。有些好的东西,特别是一些大企业积淀数十年的管理经验,我们短时间内学不了它的内在精神,我们就学它的外在形式,把好的流程先分解为几个可以掌握的部分固化下来,有实实在在的形式了,再去考虑其中科学的理念,结合华为自身的特色加以灵活化。这也是华为公司内部强调要“削足适履”?的原因。在华为担任副总裁数年,李一男自然深知这些理念的奥妙所在。大概过了半年,港湾的销售不再穿统一的套装,也不再别统一的徽标,我想这个时候,一些职业化的东西已经不再表现在员工的外在形式上,而是他们的心里,就像一个公司的职业化不仅仅是体现在员工身上,更主要的是它的业务流程和工作规范上。?
 
规范化和纪律的反面是自由。任正非是怎么理解自由的呢?他引用了孔子的话:“从心所欲而不逾矩”。华为的同事让我成长,离开的时候使我恋恋不舍。同时不忍离开的还有华为这种不逾矩就可以“从心所欲”的工作状态。?
 
华为内部的沟通是相当通畅的,因为大家都是为全流程负责。为了工作我们可以全天24小时给别人打电话,当然我们自己也是深受其害,周末和节假日都不得安宁,我和同事都患了或轻或重的手机铃声恐惧症,每隔半个月就要换铃声。说到自由,比如前面提到的班干部评选,我们就有绝对的主动权和自由,曹?XX虽然是整个培训营的负责人,但是她的的意志无法改变结果,因为我们的考核和她没有任何关系。?
 
华为内部经常举行交流会,你可以坦诚的说出你的看法,包括对一些不合理流程的改进办法。记得有一次上课,谈到内部沟通的问题,老师说,以后到办事处,开会讨论项目,你们要是觉得经理的思路有问题,可以站起来,让他下来,你来讲。实际上,到一线以后,这样的事情的确发生过。在办事处,除了办事处主任这一级(他太忙了,一般和员工的点对点交流每年一次),我和其他同事交流的相当好,包括部门经理,大家出去喝茶,说起项目,集思广益,说到酣处转战酒吧再谈,实属快事。还有每个季度的考核,主管肯定是要和你沟通、让你签字的,非常透明。不过我一般都要求主管把“A”打成“B”,不是我谦虚,部门的确有比我做的好的。这或许是因为我遇到的主管都比较好,不知道其他机构是不是这样的。?
 
前面说道对我们的扣分,下面谈谈加分。加分的机会很多,每次上课回答问题可以加分,有集会表演节目可以加分,提出好的建议被采纳了可以加分,加分最多的是担任班干部。一个月的大队培训让我深深感觉到,没有人会记住你从什么地方毕业,他们能记住的是,你能干什么。?
 
整个大队培训一个月时间,我们过着紧张和枯燥的生活,这个时期的疲惫主要是身体上的,公司说要淘汰5%-10%其实是恐吓我们的,我们100%的进入了下一流程,就像生产线上的玻璃瓶被洗刷干净以后就要沿着传送带去装汽水。?
 
在大队培训期间,我们被集中在一起看了几部公司精心挑选的电影,有《离开雷锋的日子》,有《极度恐慌》。我们参加了业余的篮球比赛,我们小班是倒数第一,班长哭得稀里哗啦,大队培训结束的当天晚上聚会,大家又喝得稀里哗啦,我们相互搀扶着从坂田镇往回走,穿过荒凉的空地,远远的看见百草园公寓透出的灯光,我们学着西班牙人第一次发现卡萨布兰卡时兴奋的叫:?
 
“白房子,白房子!”?
 
我们不知道自己在华为公司的明天会怎么样,我们的生活又会怎么样。?
 
以下是我给自己很尊重的业界一位前辈的信,部分的表达了我的观点。总结一下,作为此文的附件A。
 
X总:?
 
很高兴收到您的来信。我们上班已经3天了,马上卷入事务的漩涡,不得空闲。?
 
你提到了知识分子的悲伤,我很认可你的这种观点。中国因为经济、历史和文化的原因,整个底层生活的基调是苦难的。知识分子作为中国精神面的代表,他们的世界里的确很有些悲伤的成分,有分量的思想家如李慎之、张贤亮、摩罗等无不如此。也有些人通过自身的调整,另外借助宗教和西方文化的熏染,把人生的底色改为平淡和喜悦,但难免还是有些悲天悯人,如宏一法师圆寂前的“悲欣交集”,就是很多人立身的写照。?
 
至于我,呵呵,才疏学浅,我性格的形成和我成长的经历与后来遇到的一些事情有关。我现在努力要做的,也是想通过磨砺改变自己性格中不利的一面。?
 
1年的市场经历让我受益匪浅,比如开放和交流的心态,比如积极向上的态度,比如真诚待人的原则,等等。IT行业是有很大特色的,这个特色的根源是IP技术的开放性和共享性,这导致整个行业人力资源流通的频繁和技术的互通共享。所以我一直认为,对于不同的集成商来说,除了竞争以外,还可以多一些合作与交流,一起去关注客户需求,引导和培育市常制造商也是如此。?
 
说到底是一个均衡的问题,竞争与合作的均衡。这让我想起任正非提到的“灰度”以及吴思在《血酬定律》里提出的“灰阶”。?
 
昨天拜访客户,在言谈中他提到了“店大欺客、客大欺店”,以表达一些公司售后服务不到位的问题。我认为任何公司都是想把客户的服务做好的,只是因为权衡投入和收益,而在人力设置上有所偏重,比如华为公司刚涉足电信的时候,在售后服务上投入非常之大,从简单的经济报表上来看绝对是亏了很多的,但是华为售后服务到位的特点击中了很多国外厂家的软肋,也是华为设备大幅进入市场的原因之一。但是从去年开始,华为在运营商售后服务方面的投资又减少了,用户的抱怨马上四起,市场就被动了。?
 
说这么多还是一个均衡的问题。晋商引领中国商界500年,就是“义”和“利”的长期均衡。晋商的管理原则是“以义制利”,作为一个以产生利润为最终目标的企业,对利的追求是近乎本能的,这个时候,晋商在管理、经营制度的制定上就偏向于“以义制利”,用制度来遏制本能,以获取长期的发展和收益,说到底,就是怎么在“义”和“利”均衡的问题。?
 
以上一点浅见,见笑。?
 

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